O VAREJO AGORA É POP
A classe C transforma-se no motor das redes de lojas. É uma legião que consome R$ 226 bilhões por ano e que sempre foi desprezada. Isso mudou. Os reis do comércio passaram a brigar por esse público Por Fabrícia Peixoto e Rosenildo Gomes Ferreira
O ritmo é frenético. Os alto-falantes emitem um som ensurdecedor, alternando o anúncio de “ofertas imperdíveis” com hits sertanejos. Na porta, uma legião de vendedores tenta convencer quem passa pela calçada a entrar para dar uma olhadinha nas mercadorias. “Sem compromisso”. Milhões de reais são gastos em campanhas publicitárias. Essa é a rotina do varejo popular, um movimento silencioso que cresce ano a ano no Brasil. Por trás de poucas redes e centenas de lojas está o poder de consumo da classe C, uma multidão desprezada por shopping centers, que gasta anualmente R$ 226 bilhões – metade do total gasto pelos brasileiros em compras em 2001. A mágica que garante a multiplicação de
redes como Casas Bahia, Lojas Marabraz, Magazine Luiza e Lojas Marisa pode ser resumida em uma combinação entre preço e prazo de pagamento. Ou, se preferir, numa frase do empresário Samuel Klein, fundador das Casas Bahia: “A dona Maria não está interessada em quanto vai pagar de juros. Mas se a prestação cabe em seu orçamento.”
Por mais simplista que pareça, a tese do imigrante polonês, que chegou ao País em 1952, faz todo sentido. Sua rede de 313 lojas fatura R$ 4 bilhões por ano. “As vendas subiram 20% neste semestre”, comemora Michael Klein, principal executivo das Casas Bahia. Nada menos que 90% das receitas vêm das vendas a crédito de móveis e eletrodomésticos, o que gerou um cadastro de 10 milhões de clientes. “É quase o dobro da população uruguaia.” Engana-se quem pensa que Klein tem problemas em cobrar de seus consumidores. Apesar de trabalhar com uma população que tem dificuldade para comprovar renda, a Casas Bahia tem nível de inadimplência inferior a 10% – no mercado, a taxa atinge 20%.
Estratégia parecida é utilizada pelas Lojas Marisa. Nos últimos 16 meses, a rede especializada em vestuário feminino concedeu cartões de crédito a 1,2 milhão de clientes. A única exigência é comprovar renda de, pelo menos, R$ 120. De cada quatro pessoas que passam pelas lojas, uma sai com sacola de compras. O grande trunfo de Márcio Goldfarb, presidente da empresa, é ter todos os números de cabeça. Um programa de computador mostra tudo que foi vendido e o caixa minuto a minuto. “Nesses anos, muitos concorrentes quebraram por falhas na gestão”, diz o executivo. Enquanto isso, a rede, fundada em 1948 por seu pai, Bernardo Goldfarb, contabiliza hoje 143 lojas. “Vendemos 60 milhões de peças por ano. E nossa clientela não some com a alta do dólar”, diz Márcio Goldfarb.
Para falar diretamente com esse público, é preciso conhecê-lo muito bem. A paulistana Lojas Marabraz aprendeu cedo esta lição. Há quatro anos, a rede de 85 lojas contratou a dupla sertaneja Zezé de Camargo e Luciano como garotos-propaganda. “Eles têm rejeição zero e público muito semelhante ao nosso”, conta Nasser Fares, um dos quatro filhos do fundador da rede. A estratégia foi o prenúncio de uma guerra publicitária. Com cem entradas diárias na TV, a Marabraz triplicou os investimentos do setor. No último ano, segundo o mercado, a empresa gastou R$ 43 milhões com divulgação. A Casas Bahia é sua grande rival na telinha, com uma verba publicitária de R$ 100 milhões por ano. As duas parecem disputar cada intervalo no horário nobre em busca do consumidor brasileiro. Vale tudo na guerra pelo cliente. Prove para Samuel Klein que a concorrência tem preços e condições de pagamento melhores que o de Casas Bahia e ele irá lhe propor imediatamente uma oferta irrecusável do mesmo produto. Na Marabraz, aquela do “preço melhor ninguém faz”, a regra é a mesma. Não por acaso, as redes populares dispõem de “olheiros” para monitorar cada passo desta ou daquela rival.
Liquidações. A disputa pelo cliente está nas ruas. “Não esperamos o consumidor vir até nossas lojas. É melhor ir atrás deles”, diz Michael Klein. Que o diga Girz Aronson, fundador da rede G. Aronson. Depois de ver suas 35 lojas fecharem as portas, ele encontrou na sua popularidade a fórmula para voltar à ativa. Chama os clientes pelo nome e faz o que for preciso para fechar uma venda em uma de suas lojas, batizadas de G.A. Utilidades. “Sei vender, sei comprar, mas não sei administrar. Esse foi meu erro”, conta. Erro é, até agora, palavra inexistente no vocabulário de Luiza Helena Rodrigues, dona do Magazine Luiza. A empresa – que possui 110 lojas espalhadas pelo interior de SP, PR, MS e MG – faturou R$ 600 milhões em 2001. Por trás do sucesso está o “tino” comercial de Luíza. É dela a idéia das megaliquidações. Por apenas um dia, todos os produtos são vendidos com desconto de até 80%.
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